Enred.ar

Regresar al Inicio
Institucional
Servicios
Ofertas
Artculos
Contacto


ARTÍCULOS

 

  • Competencias
  • Comunicación Empresarial
  • Gestión del cambio organizacional
  • Gestión estratégica de RR.HH.
  • Internet Presence
  • Intranet
  • Introducción al HeadHunting
  • Liderazgo
  • Mobbing
  • Motivación en equipos de trabajo
  • Nuevos desarrollos en RR.HH.
  • Paradigmas y Recursos Humanos
  • PNL Empresarial
  • Selección de Talentos


  • COMPETENCIAS

    Por Alejandro Lanuque

    En los últimos años se ha hablado mucho sobre competencias, con un arco muy amplio de definiciones, tanto, que a veces parecen contradictorias. A lo largo de mi experiencia en Enred.ar Gestionando Recursos Humanos, he venido desarrollando estos conceptos tratando de encontrar los conceptos y las definiciones que, nos sólo fueran lo más claros posibles sino que también se prestaran para ser efectivamente utilizados en el marco empresarial. En este artículo trabajaremos, en principio, con la definición que para nosotros es la más acabada, diferenciándola del concepto de Valor, para luego trabajar sobre las competencias generales, que a modo de guía, pueden ser útiles al momento de definir en una organización un esquema de competencias.
    Definiremos a las competencias como un conjunto de habilidades que están fundamentalmente referidas a las características del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo.
    Las competencias, al igual que los Valores no son entidades predeterminadas, sino que se asocian a un contexto puntual de trabajo. Lo que sí las diferencia de los primeros es su gradualidad, o posibilidad de adquisición progresiva. Tal vez sea éste el punto más delicado en cuanto a la diferencia entre Valores y Competencias. Estas últimas tienen distintos grados de evaluación y, a través de la práctica y la capacitación, este grado puede ir aumentando.
    Por otro lado, las competencias pueden ser Generales, Específicas o Técnicas. Las primeras son, como su nombre lo indica, de carácter más universal y ligadas al comportamiento más superficial del individuo, quedando excluidas sus habilidades más específicas ligadas a una actividad particular. Podríamos decir que estas competencias, de algún modo, pueden considerarse comunes para las conductas de los distintos estamentos de una organización.
    Las Competencias Específicas refieren a habilidades específicas que se refieren a un puesto de trabajo concreto y es donde más se denotan las especificidades puntuales de la empresa u organización.
    Las Competencias Técnicas son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización

    Competencias Generales

    Competencias Generales
    , basadas en los niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el proceso de evolución profesional de los colaboradores de una empresa. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificación es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación de potencial y de diseñar planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones.
    Competencias elementales: Se trata de aquellas de tipo más básico, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de enculturación básica y formación reglada en las sociedades desarrolladas y que resultan ANTECEDENTES para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y eficiente. Competencias a analizar: Análisis de problemas, Decisión, Energía, Proactividad, Sensibilidad interpersonal.
    Competencias de adaptación: Son aquellas competencias que resultan imprescindibles para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada y para desarrollarse en un carrera dentro de la misma, luego, sus capacidades potenciales obtienen desarrollo y oportunidad de ser puestas en práctica con éxito, posibilitando, además el desarrollo posterior de competencias más específicas. Competencias a analizar: Innovación/Creatividad, Impacto, Orientación al logro, Tenacidad.
    Competencias operativas: Se trata de aquellas competencias relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuación personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto personal e individual.
    Competencias interpersonales: Se trata de aquellas que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la eficiencia y la eficacia de los puestos de contacto social. Competencias a analizar: Orientación al cliente, Capacidad de negociación, Capacidad de trabajo en equipo.
    Competencias directivas: Nos referimos aquí a aquellas competencias que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión o con distintos grados de responsabilidad. Competencias a analizar: Identificación directiva, Liderazgo de personas y grupos, Planificación, Visión.
    Por cuestiones de practicidad y eficacia en la evaluación es conveniente determinar a lo sumo un máximo de doce Competencias Generales en el cual se efectúe una revisión crítica de cada uno de los tipos que se incluyen a continuación y verificar el grado de congruencia que esta selección muestra con el tipo de y nivel de puesto de trabajo al que se refieren, así como también el rango de dispersión de sus actividades, el nivel de supervisión de los colaboradores y el grado de responsabilidad estratégica que la empresa le asigna. Así, no parecería muy adecuada una selección de competencias que contuviese, como grado final, una lista de competencias en las que ocho de las doce seleccionadas son de tipo OPERATIVO cuando el trabajo fuera de dirección; de igual modo, para un puesto de trabajo de un “mando medio” no parecería muy congruente que entre las doce competencias seleccionadas parecieran nueve de carácter directivo.

  • » Subir

  • COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

    Por Alejandro Lanuque

     

    La comunicación en la organización es algo que debe gestionarse correctamente, debe estar a cargo de las gerencias, coordinada por los RRHH, y se basara en herramientas y procedimientos para llegar a todos los integrantes de la misma.
    En la organización eficiente se alienta la comunicación en todas las direcciones, porque se ha determinado con la experiencia que es una herramienta muy poderosa para la movilidad y motivación de los individuos.
    A todos los individuos les interesa y son captados cuando se sienten parte de un conjunto, la forma de hacerlos sentir participativos, es dándoles información, y solicitándoles su participación en la misma
    Es además de una necesidad dentro de las organizaciones para detallar sus planes, proyectos, políticas y metas, una manera de fidelizar al cliente interno de las compañías que son sus integrantes.
    Establecer canales validos de comunicación será entonces una tarea de las gerencias en toda organización eficiente, evitando así informaciones de pasillo, información no encausada, que tiende a distorsionar el mensaje y a causar intranquilidad en la planta y sus integrantes.
    La forma de establecer un plan de comunicación será por medio de directivas de la dirección, basado en la política interna y visión de la misma.
    El mismo se creara en base a las necesidades comunicacionales de la organización, y destinado a todas las partes que la componen. Se detallara exactamente que, quien, y como, y se harán controles periódicos para determinar las modificaciones al mismo, y si esta cumpliendo con los puntos prefijados de necesidad.

     

    Dentro de las necesidades de comunicación podemos detallar las siguientes:
    • Que todos los integrantes de la organización, tengan la información en el momento justo y de la forma adecuada.
    • Que sea de público conocimiento las metas de la organización en el mediano y largo plazo.
    • Que se conozca el porque y para que de algunos cambios de la organización
    • Dar a conocer avances y mejoras de los miembros
    • Dar aviso de mejoras y desarrollos dentro de la organización
    • Que los integrantes puedan comunicar sus propias intenciones, logros o necesidades
    Canalizados por medio de los encargados del plan comunicacional.

     

    Una vez establecido el que se comunicara, se deberá determinar el modo de hacerlo, para ello existen muchas herramientas para la implementación, de las cuales detallaremos algunas:
    • Cartelera.
    • Revista
    • Notas
    • Buzón de Sugerencia
    • Mailes
    • Intranet

     

    Se deberá determinar cual o cuales serán las mas efectivas según las características de cada organización, generalmente se utiliza un mix de herramientas según las distintas comunicaciones.
    Se establecerá un plan de asiduidad, de renovación, de vigencia para cada información, y habrá un sector encargado del mantenimiento y actualización del mismo.
    Todos los sectores tendrán intervención e ingerencia en el plan comunicacional, y serán parte del mismo.
    Periódicamente se realizaran teste de control, para determinar si la información es correcta, si llega a los interesados correctamente, como la toma el público, y si el volumen de información es el correcto para dicha organización.
    Y luego establecer las modificaciones necesarias, si hubiera
    Debe considerarse la comunicación como un ida y vuelta, uno comunica a los integrantes, pero los integrantes a su vez tienen que tener la posibilidad de comunicar.
    Un excelente plan comunicacional hace la diferencia en las organizaciones que se destacan por su eficiencia, entorno, ambiente laboral, y modernidad.
    Por el contrario si este plan esta fallando o es inexistente, esto repercutirá directamente en la productividad y eficiencia de sus integrantes, y en definitiva en la concreción de metas que tenga la misma organización.

  • » Subir

  • GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

    Por Alejandro Lanuque

     

    Los cambios en las organizaciones, dado el avance tecnológico, de información, las variaciones de los circuitos económicos, y las propias estrategias internas, se hacen cada vez más rápido, y en algunos casos más radicales.

    Las organizaciones tienen que cambiar, aquellas que no cambian y se acoplan a los tiempos que viven, perecen. Los cambios pueden abarcar desde tecnologías, procesos, formas de negociar, hasta incluso la propia cultura.

    Dichos cambios deben ser lo mas indoloros posibles, involucrando a todos sus integrantes, estratégicos en su estructura, y determinados a resultados.

    Para que este se lleve a cabo se precisara una persona idónea, que pueda apoyar y liderar el proyecto, facilitándolo y encausándolo, dicha persona será una agente de cambio. Dicho agente de cambio puede ser un ejecutivo o facilitador interno o un consultor externo, dependiendo esto de la necesidad de reestructuración que la organización se proponga emprender.

    Muchas veces será necesario involucrar a gestionadotes de cambio externos, debido a que estos no cuentan con vicios o preconceptos, que dificultarían la gestión del cambio emprendida.

    Para llevar a cabo cualquier cambio, ya sea este individual, de propósitos o estructural, debe haber una interacción entre aspectos técnicos, informativos, y de personas, tomando en cuenta la resistencia inicial al cambio, con que cuentan los grupos en general.

    Los individuos tomaran el cambio desde sus propias perspectivas individuales, por lo que será necesario la explicitación, comunicación e información total del cambio, a los efectos de no dejar personas fuera del mismo, ya que esto será en detrimento del propio cambio. Todos deben estar embanderados en el cambio propuesto, involucrados y cooperativos, para que pueda llevarse a cabo correcta y concientemente.

    El proceso del cambio se inicia con la detección de un desequilibrio, esta detección lleva al planteo de la necesidad del cambio.

    Luego se evaluara los modos y herramientas necesarios para dicho cambio.

    Se determinara el o los agentes del cambio, y los recursos tecnológicos y humanos necesarios.

    Se determinaran los resultados requeridos del cambio.

    Se planteara un plan de cambio, por etapas y temporalidad.

    Y luego se evaluara cada etapa y sus tiempos, y la obtención de resultados logrados para cada etapa.

    Todo el plan planteado debe estar consensuado con las personas intervinientes en el mismo, cada etapa debe estar explicada y comunicada, y detallados los beneficios que acarreará, a toda la organización, para que el mismo no sea anárquico y sin consenso.

     

    Algunos de los puntos que se deben considerar al implementar un plan de cambio serán:

     

    • Que se debe comunicar, y como. Siendo lo mas descriptivos posibles y definiendo responsabilidades, alcances y beneficios de lo plantado.

    • Que necesidades de capacitación, selección y contratación es necesaria para la implementación del cambio.

    • Cuales serán las consecuencias a corto y largo plazo.

    • Como serán los pasos intermedios entre el viejo circuito y el nuevo.

    • Quienes serán los promotores, los organizadores, los ejecutantes y los acompañantes del cambio.

     

    Debemos tomar a consideración que todo cambia, los individuos, los grupos, las organizaciones, tomar las medidas necesarias para que dicho cambio tenga los resultados esperados, y sea timoneado desde uno, no es mas que una acción de sentido estratégico y previsión de problemas a devenir.

  • » Subir

  • GESTION ESTRATÉGICA DE RRHH

    Por Alejandro Lanuque

     

    Las áreas de recursos humanos se han modernizado y aggiornado a los requerimientos de la nueva empresa. Por esto abarcan cada vez mas aéreas, tienen nuevas competencias y se interrelacionan con muchas más especializaciones que en el pasado. Han tenido que modernizarse y entender nuevas competencias que les son requeridas por la empresa actual.

    Existen muchos modelos que se están implementando en el área, pero todos tienen como fin que la organización a la cual están enfocados sea estratégica en sus competencias. Siendo la obtención de resultados, tanto de los individuos, de los sectores y de las gerencias, el modo medirlos y determinarlos.

     

    Los puntos fundamentales de la tarea de Gestión en Recursos Humanos, se pueden detallar en los siguientes enfoques de tarea:

     

    • Análisis de los Recursos: entendiendo por estos al análisis de la compañía de su filosofía y objetivos, y estudio de los puestos de trabajo que la componen
    • Establecimiento de políticas de capacitación y plan de carreras: punto fundamental que posibilita uno de los pilares de la Gestión de Recursos Humanos, que es la captación y retención de talentos.
    • Evaluación de obtención de objetivos: donde se determinan los objetivos a cumplir, y cuales son las pautas de reconocimiento en su obtención.
    • Reconocimiento remunerativo: Efecto motivacional y decantado de los puntos que lo anteceden.
    • Planes de selección de personal: las políticas de selección son fundamentales en la Gestión de Recursos y surgen del análisis de los puntos expuestos, dentro de este mismo punto se determinan los planes de movilidad dentro de la misma compañía, como movilidad vertical, lo cual apoya los planes de carrera y captación de talentos.

     

    Como se detalla la función en la Gestión de recursos, abarca ámbitos tales como humanidades, estadísticas, ciencias exactas, por lo que son mas los profesionales de distintas áreas que se ven desarrollando la Gestión de Recursos humanos en las distintas organizaciones.
    La Gestión de RRHH se plantea como una base intermedia, y de decodificación entre los ejecutadotes (empleados) y los pensadores (directivos). En dicha área es donde se vera la maleabilidad de la correcta gestión de RRHH.

    Dicha gestión debe tener puntales y políticas tendientes a obtener resultados, determinados por las gerencias, y para la obtención de dichos resultados debe contar con los bienes humanos ideos, y correctos para las tares, los mismos deben estar motivados para la ejecución de las mismas, y deben estar en los puestos correctos según sus conocimiento y características. Estas serán todas variables que deberán hacerse conjugan en la gestión de RRHH, porque el desequilibrio de alguna de ellas será en detrimento de los objetivos y de la cultura de la organización

    Para la correcta gestión se deberá tener en cuenta que se esta tratando y manejando con seres humanos, y que estos tienen características particulares e individuales que lo hacen único e irrepetible, la gestión de dichos bienes deberá tomar en cuenta, este aspecto único y especial de sus gestiones. No todos los individuos son iguales, ni reaccionan igual al entorno y a sus integrantes.

    Hoy en día podemos encontrar graduados de Humanidades, Ingeniería, Matemáticas, ejerciendo gerencias de RRHH, no solo a graduados del área. Debido a la complejidad y expansión de las áreas de interés de RRHH, la cual ha cambiado sustancialmente en los últimos treinta años.

    Se vislumbra de esta manera que cada vez más la gestión de RRHH, será una propuesta interdisciplinaria, que abarcará cada vez más los temas sociales y humanos, que tienen que ver con las estructuras de los individuos, sus motores y sus potencias, y sus interrelaciones con los demás y con las instituciones de las que forman parte.

  • » Subir

  • INTERNET PRESENCE

    Por Alejandro Lanuque

     

    One of the typical problems companies and individuals have these days is their Internet presence or reputation. One could say it’s impossible to control and to keep track of, and sometimes it is. There are some tips that may prove useful though.

    • Know what’s being said about you online. You can search for yourself or your company on one of the three major search engines (Google, Yahoo, or MSN) and capture most of what’s being said about you. There’s also Google Alerts, which is a great way to keep abreast of new Internet content that mentions you, your company, or your costumers; they allow you to have links to newly indexed web content referring to any person or subject matter sent directly to your email account.

    • Take control of your Internet presence. Use the Internet to publish your own high-quality, legal content and news about you or your company. You should make sure that your potential costumers can find the information you want them to know about you and your business. Blogs and podcasts (iPod content) are a good way to publish important information.
    Of course you can’t control everything. There will always be websites, blogs, photologs and videologs that can handle sensitive information about you or your company. But there are excellent e-marketing tools that can be used to revert some of that unknown negative presence.

     

    Email Campaign. Used to send emails out to a selected group of customers, employees and partners or a subset of the customer, employee or partner databases.

     

    Email Newsletters. It allows users of the system to subscribe to specialized newsletters and alerts. The site administrator has the ability to send emails to all subscribed members using a page in the administration section. The newsletters/alerts can also be customized to offer various categories that the user can subscribe to.

     

    Document Management. Used to make available on the Internet relevant documents such as forms, return forms, guides, employee manuals, etc. This system allows the administrator to load documents (PDF, Word, Excel, Graphic files, etc.) to the system and users in-turn can download documents or have the documents emailed to them.

  • » Subir

  • INTRANET: LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA INTERNA

    Por Alejandro Lanuque

     

    La Intranet va mucho más allá de una simple LAN (Red de Área Local), es una poderosa herramienta interactiva que es capaz de mantener una fluida y dinámica comunicación interna entre los diversos sectores de una empresa.

    Tener esta visión de Intranet es muy sencillo, ya que el punto directo de comparación es un sitio Web en Internet. Todas las ventajas de comunicación que éste último aporta a un negocio se pueden trasladar a la cultura y funcionamiento interno de una compañía, posibilitando un excelente ambiente de máxima productividad.

    El mito más común es: “una PYME no necesita Intranet, sólo sirve para las grandes empresas”. Nada más alejado de la realidad, ya que se puede adaptar totalmente a cualquier uso que se le sea requerido, sin importar el tamaño de la empresa.

    Pero, ¿por qué, a veces, se la deja tanto de lado? En realidad es muy sencillo. Muchas compañías usan Intranet como una mera cartelera de corcho, en vez de explotar sus tantas posibilidades. ¿Y cuáles son algunas de éstas?

     

    • Usa los mismos protocolos de comunicación de Internet, poniendo a disposición de los usuarios la misma cantidad de formas y procedimientos en la transmisión y uso de la información.

    • Se puede acceder y manejar a través de un programa explorador (Internet Explorer o similar).

    • Los costos son mínimos y puede ser una muy efectiva forma de ahorrar en gastos de recursos de comunicación tradicionales.

    • Permite mantener un flujo de información totalmente preciso, inmediato y gratuito entre sucursales ubicadas en diferentes locaciones geográficas.

    • Puede manejar diversas bases de datos (clientes, proveedores, etc.) de manera unívoca y posibilita que todos los sectores puedan tener acceso y consultarlas de manera simultánea.

    • Excelente herramienta para gestionar proyectos de trabajo entre múltiples departamentos de una empresa y así maximizar tiempos y efectividad.

     

    Esto es solamente la punta del iceberg. Una vez que se comienzan a explotar todas las posibilidades de Intranet y los diferentes sectores toman consciencia de las mismas, toda empresa logra una mayor ventaja competitiva y un mayor rendimiento con respecto a sus recursos.

  • » Subir

  • INTRODUCCIÓN AL HEADHUNTING

    Por Alejandro Lanuque

     

    Siendo un ejecutivo muy preparado académicamente, con una experiencia sustentable, el cual ha tenido y manejado grupos de trabajo por largo tiempo, con una personalidad socializadora, que ha sabido sobrellevar cambios importantes ya sea en las compañías donde ejerció o en los temas económicos del momento, lo cual deja ver su flexibilidad, y no necesariamente siendo un ejecutivo Joven, es muy posible que este en la mira de un HEADHUNTER.

    Esto se debe a que la profesión del HEADHUNTER esta reviendo los parámetros que tuvo hasta fines de los noventa, y recategorizando a los ejecutivos a los cuales le interesa entrevistar para las distintas búsquedas para las que es consultado.

    Porque eso es lo que el HEADHUNTER hace como carrera, buscar al mejor candidato para las distintas búsquedas de altos ejecutivos y directivos para las que es contratado.

    Para poder cumplir con dicha encomienda por parte de sus clientes, el HEADJUNTER, como buen consultor conoce las características de la organización a la que le encontrara el ejecutivo que necesita, para esto determinara la situación, las necesidades, los problemas a solucionar, y establecerá junto con su cliente el perfil a seleccionar. Dada la sensibilidad de la encomienda, la tarea del HEADHUNTER debe basarse en la discreción y la confidencialidad, para ambas partes la contratante y el posible contratado.

    En todo este proceso de las tres partes asociadas, se debe revertir el recelo inicial que les produce a las empresa el tercerizado de tareas a consultores o grupos ajenos a la organización, y a los entrevistados el tema de tratar con terceros los puntos de los cuales luego dependerá su contratación.
    Pero en definitiva todos están para la concreción de la búsqueda correcta.

    Se establece entonces, el perfil buscado, las características profesionales y estudios requeridos, y por sobre todas las cosas las características personales que tendrá el ejecutivo a seleccionar, y que estas coincidan con la política y filosofía de la organización. Como así también las condiciones de exclusión que planteara la compañía con respecto al postulante.

    Una vez definidos estos puntos con el cliente y contratador se lanzar la búsqueda.

    El HEADHUNTER iniciara entonces un reconocimiento de campo para detectar posibles candidatos a entrevistar ya sea por sus bases de datos, conexiones, sus perfiles conocidos, o ejecutivos conocidos y renombrados dentro del mercado. Detectando al mismo tiempo quienes podrían estar interesados en la oferta de puesto concedida.

    El modo de ejecutar el plan de recrutamiento es por medio presentaciones, CV, conocidos en común y referencias de otras compañías.
    Se hará por medio de una serie de entrevistas donde el HEADHUNTER entrevistara al candidato, conociendo lo mas internamente posible, reconociendo sus conocimientos y experiencias, pero mas que nada, este evaluara su personalidad, su reacción, su postura frente a los hechos, su disponibilidad y predisposición personal. Haciendo un análisis cualitativo de su personalidad tanto psíquica como ejecutiva.

    Una vez establecidas las rondas de entrevistas con los posibles candidatos, las cuales pueden ser de hasta once previo a la presentación con los directivos clientes, se seleccionara entre tres y cinco candidatos para la presentación en la compañía contratante

    Estos evaluaran junto con el consultor a los candidatos, y si es elegido alguno, comienzan las rondas de definición de contratación.
    Si la presentación de candidatos o la definición de contratación no llegaran a concretarse, el HEADHUNTER, debe comenzar el reconocimiento y búsqueda nuevamente. Hasta encontrar un candidato que si satisfaga las condiciones de contratación tanto de la compañía como del interesado.

    Dado el crecimiento profesional y técnico del mercado estas búsquedas que estaban casi acotadas a las grandes empresas o multinacionales, ya se utilizan también en las pequeñas y mediana empresas, por lo que el campo de acción del HEADHUNTING, se ha ampliado considerablemente en los últimos años.

    Esta característica del mercado trae sus consecuencias, dado que los ejecutivos idóneos son requeridos en muchos ámbitos variados y de carácter amplio, considerando también la ampliación de zonas geográficas de influencia.

    Esto hace que las condiciones de contratación tengan que tener opciones muy interesantes, ya no solo de remuneración sino de participación, de proyectos a generar, y a ampliación de plan de carrera, para poder captar a los altos ejecutivos que se encuentran en una organización y tengan que decidir el pase a una nueva.

    Por ello el HEADHUNTING se ha convertido en una profesión de negociación y estudio de mercado, dado que el HEADHUNTER, debe conocer las necesidades de la compañía, y debe hacerlas coincidir con los requerimientos de los ejecutivos, los cuales al subir cada vez mas la demanda han atendido a la jerarquización de sus puestos. Los cuales ya no solo aspiraran a una excelente remuneración, sino que también a valores agregados, que harán la diferencia a la hora de elegir el cambio laboral.

  • » Subir

  • LIDERAZGO

    Por Alejandro Lanuque

     

    Siempre han existido líderes, pero las formas del liderazgo han ido cambiando con los tiempos. No lideraba de la misma manera un caudillo que tenia que alinear a su tribu, gente generalmente no preparada, que seguía al mas fuerte, al mas imponente, que un gerente de compañía de los tiempos que corren que tiene que guiar a personas muy preparadas, con altos estándares de vida, con ideales muy armados, y que lo trataran como a su igual.

    La forma de liderazgo como se ve ha evolucionado con los tiempos. El líder de los tiempos modernos, será una persona con amplios conocimientos, que este en contacto con lo humano, que sea motivador desde la perspectiva del hombre, y que apelara a los motivos y estímulos de las personas para hacer mover los engranajes de la organización a la que pertenezca, y que por lo tanto deberá conocer íntimamente la naturaleza humana.

    El líder de toda organización deberá mover los hilos para que sus integrantes aporten a los fines de la organización, satisfaciendo sus necesidades y motivaciones al mismo tiempo, tarea nada fácil, pero que tendrá un papel preponderante en el desarrollo correcto y homogéneo de la misma.

    El líder determinara hacia donde van los objetivos organizacionales y hacia allá motivará a su entorno para que lo sigan hacia las metas de la organización.

    En cada grupo organizacional el líder se irá delineando, el mismo no necesariamente será jefe de grupo o sector, pero si será la voz del mismo.

    Pero como ya dijimos el grupo actual buscara un líder que pueda llevarlo a la concreción de sus fines individuales, y se manejara perfectamente en los temas humanos de interrelación y comunicación.

    Un buen líder sabrá delegar tanto responsabilidad como poderes, sabrá compensar justamente por los logros obtenidos y sabrá obtener réditos para todo el grupo, apoyara y será apoyado por el grupo, y de esta manera se consolidara.

    Pera la determinación de un liderazgo no dependerá solamente de la intencionalidad o características de líder, sino que dependerá en mucha medida de las características particulares del grupo que lo siga. Podemos decir que cada grupo tiene el líder que merece, siendo que se elige a quien seguir y a quien no.

    Y serán estos los que interactúen en la concreción de metas y de objetivos, y guiados por el líder que se ha elegido.

     

    Pero como ya habíamos anticipado el líder moderno tiene características muy específicas que tienen que ver con los tiempos que corren, las más significativas son:

    • Capacidad de reacción, la vida moderna es tan vertiginosa que cambian las tendencias y avanza la tecnología rápidamente, que el líder debe actual con rapidez.

    • Anticiparse al cambio, debe poder vislumbrar hacia donde se orientara el negocio o la meta a conseguir.

    • Expeditivo, si se ha anticipado al cambio, el movimiento hacia esa dirección no debe demorar.

    • Estratégico en la toma de decisiones, si bien estas son tomadas rápidamente, las mismas fueron analizadas en todos sus aspectos. Será estratégico, además en la formación de su grupo a liderar.

    • Brinda confianza en su grupo, debido a que es analítico y de esa manera explicara los objetivos totalmente lógicos que planteara.

    • No será un guru, sino una persona racional, confiable, lógica, y segura que emitirá opiniones meditadas sobre los temas que desarrolle, y que formaran parte de su plataforma de argumentos, con los cuales lograra motivar a sus seguidores.

     

    Es necesario entender que toda conducción necesita una dosis efectiva de liderazgo, para que la encamine hacia la obtención de los resultados prefijados, dicho liderazgo debe ser bien entendido y aplicado para los fines de los individuos y de las organizaciones.

    Las organizaciones eficientes así lo han entendido y buscan para su management a personas con características particulares de liderazgo natural para que puedan guiar a los integrantes de sus equipos hacia metas comunes y ampliando las barreras para obtener resultados mas allá de los previstos.

  • » Subir

  • MOBBING

    Por Alejandro Lanuque

     

    Se denomina mobbing al acoso psicológico o moral del que es victima un trabajador en su entorno, y del cual es alarmante el incremento estadístico de la ocurrencia del mismo para los trabajadores de casi todas las áreas.

    El termino en si no es muy antiguo se reconoce su implementación hace veinte años, pero es un mal que ha ido creciendo con el correr de estos tiempos.

    Se caracteriza por el acoso por parte de jerárquicos generalmente, abocado a una o varias personas de su staff, para el logro de su alineación o desvinculación, y es generalmente de tipo verbal y denigrante, ocasionando en el acosado un estrés psicológico y laboral, con manifestaciones psíquicas y muchas veces físicas de descontento, malestar, incomodidad, ansiedad, paranoia, dolores, y manifestaciones psicosomática. Generando a su vez, hostilidad, agresión y disfuncionalidad social en el acosado. Dicho acoso para ser tal debe ser reiterado y extendido en el tiempo.

    El ranking de grupos de objeto de mobbing, se da entre mujeres, empleados mayores, cercanos a la edad jubilatoria, y empleados sin experiencia y ejerciendo sus primeros años laborales.

    En general se presenta de la manera en que el que ocasiona el mobbing tiene alguna alternativa de poder sobre el acosado, ya sea de status, escalafón, antigüedad, jerarquía o conexión, y cuenta con la anuencia del grupo que lo rodea, por acción o por inacción.

     

    Las formas que puede tomar el mobbing, son las siguientes:

    • Recibir comentarios ofensivos o críticas despiadadas a su ejecución o características personales.

    • Tener cambios de tareas o ubicaciones, ilógicas e irracionales.

    • Comprometer la comunicación del acosado, ya sea interna con sus compañeros o externar, prohibiciones de entrar o salir de la empresa y comunicaciones telefónicas.

    • Detrimento de las herramientas necesarias para las tareas asignadas, por ejemplo computadores, o mailes, o información.

    • Ofertas sexuales, o sarcasmos de tipo sexual, o comentarios denigrantes en cuanto al género.

    • Amenazas verbales, gritos, malos modos de comunicación.

    • El hostigador reparte rumores malintencionados sobre la personal objeto del mobbing.

    • Faltas de respeto por las creencias politicas, religiosas, familiares o sociales.

     

    Es por la extencion de este mal laboral, que las gerencias deberan estar atentas ya que dicho comportamiento genera un malestar general en los acosados y todo su entorno, dando como resultado una disminución significativa de productividad y cooperación por parte de los involucrados.

    Si bien el mobbing surge como diferencias o divergencias entre dos personas, una vez establecido el problema, y si no se toman las medidas necesarias por parte de la dirección, la cual muchas veces hace una negación de las situaciones de mobbing; es habitual que el conflicto o divergencias se extienda a otros integrantes de la organización.

    Por todo lo expuesto es imprescindible que la organización no se desentienda del conflicto, que no haga una negación del mismo, y que instrumente los pasos necesarios para la detección y corrección del mobbing.

    Dichos pasos, lo cual cada organización analizará para si, serán dentro de la siguiente tónica: promulgar la comunicación interna, para dar aviso de los casos de acoso, análisis pertinente de la encuesta de clima ya que allí se detectaran los focos de conflicto por zonas o departamentos. Dentro de los planes comunicaciones se abran canales de escucha y contención como ser el buzón de sugerencias o los gabinetes psicológicos,

    Establecer circuitos claros y detallados tanto de los circuitos de trabajo, como de los circuitos comunicacionales, para que estos no queden desatendidos o en manos de personas de acoso.

    Para la persona acosada la recomendación seria, lograr lo mas pronto posible ya sea por si misma, o por alguien cercano a ella, que es victima de acoso, y hacer el descargo correspondiente, a la brevedad. No siempre el acosado es conciente de la campaña a la que es sometido.

    Pero una vez detectado debe dar aviso inmediatamente ya sea al departamento u órgano correspondiente dentro de su organización para que se tomen las medidas preventivas necesarias, y si esto no diese resultado a los órganos de control externos, ya sea sindicato, abogados laborales, y justicia.

    Tomar en cuenta que estas acciones deben tomarse a la mayor brevedad frente a la detección del mobbing, ya que pueden ser corregidas, antes que sea demasiado tarde para todos los implicados.

  • » Subir

  • MOTIVACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO

    Por Alejandro Lanuque

     

    La motivación es el motor que nos mueve a realizar distintas actividades. Es del campo de estudio de la psicología, pero se utiliza en las ciencias de los RRHH, dado que éstos se manejan con personas, de las cuales se debe analizar, su propia personalidad, sus deseos y necesidades, y la forma de complacerlos o alcanzarlos por medio de la organización, para cumplir las metas y resultados.

    Por esto es tarea de los RRHH el análisis de las necesidades y falencias que tienen sus empleados; el cual derivará de los análisis de puestos y las encuestas de clima.

    El comportamiento de los individuos es algo plausible de encauce, hacia metas definidas, para la obtención de los resultados requeridos por la organización. Es necesario entonces un plan estratégico de motivación por parte de las organizaciones, el análisis de las necesidades, insatisfacciones, y características propias de sus componentes, para determinar los mejores planes de acción para la motivación del entorno.

    Existen muchas teorías de la motivación, como resumen podemos enunciar que las necesidades del ser humano, y por ende del ser trabajador, no son solo remunerativas sino que también se encuentran las necesidades secundarias, como ser sociales, de seguridad, de concreción, de autorrealización, de afecto, de pertenencia, y que las mismas se presentan en distinto momento y de distintos modos. Las necesidades son cambiantes y las personas perciben el grado de concreción de dichas necesidades de manera subjetiva.

    Se da entonces el ciclo detección de necesidad, estímulos o acciones para satisfacerlas, y grado de motivación alcanzado, según sean satisfechas o no, y de que manera, debe tomarse en cuenta que el conjunto de necesidades cuentan con distinto grado de concreción, y la suma de todas ellas será el resultado de la obtención o no de logros personales.

    Las personas pueden motivarse cuando se sienten satisfechas, en base a los estímulos recibidos y de esta manera lograr los fines preestablecidos. Y dicha satisfacción será constatada por medio de las encuestas de clima.

    Los grupos que se encuentren motivados dentro de un grado posible, serán los que sientan y manifiesten un buen clima laboral, donde se sientan apoyados y valorados por la organización, donde pueden poner sus voluntades y creatividad a los efectos de los bienes comunes. Por el contrario los grupos desmotivados sentirán y generarán un mal clima laboral, donde no se los reconoce, no tienen voz ni opinión, ni se les recompensa por los logros obtenidos.

    Son entonces herramientas imprescindibles para la gestión de los RRHH, los análisis de puesto, con todas las fortalezas y debilidades del mismo, el análisis de sus empleados, en tanto sus personalidades, sus conocimientos, y sus necesidades, y esto se reflejará en la encuesta de clima, tercer herramienta que nos permitirá vislumbrar si el plan estratégico motivacional de la organización esta dando los resultados requeridos y buscados.

    Si de todos estos análisis surgiera la deficiencia del plan motivacional, sería requisito imprescindible la corrección y reevaluación del mismo. Una organización eficiente ha tenido la motivación correcta en la medida justa.

     

    Algunas de las herramientas de las que deberá constar un correcto plan motivacional serán las siguientes:

     

    • Plan de remuneraciones acorde y equitativo
    • Planes de capacitación y de carrera
    • Planes de ascenso vertical
    • Excelentes condiciones estructurales, edilicias y de seguridad
    • Excelente plan de comunicación interna
    • Análisis cualitativo y cuantitativo de puestos
    • Estudios de clima organizacional periódicos, y con aplicación a resultados
    • Planes de recompensa a objetivos cumplidos

     

    Se debe tener en cuenta, en definitiva, que todas las personas son diferentes, que tienen necesidades y requerimientos distintas, y que la motivación debe existir, y deberá ser lo mas personalizada posible, no todos reaccionamos igual frente a los estímulos, y estas son variantes que toda organización abocada a objetivos deberá tener en cuenta, para la correcta concreción de los mismos.

  • » Subir

  • NUEVOS DESARROLLOS EN RRHH
    Por Alejandro Lanuque

     

    Es innegable el desarrollo, expansión y profesionalización del área de RRHH en la última década. La gestión de RRHH debe ser cada vez mas estratégica, cada vez debe verse más el management de los RRHH, y es cada vez más interdisciplinaria.

    Esto ha traído aparejado a que dentro de los RRHH haya cada vez más áreas de gestión diferenciadas, y especializadas, para los requerimientos de las organizaciones.
    El departamento de RRHH se aleja cada vez de ese concepto de sector aislado, donde solamente se liquidan los jornales, para pasar a ser un centro neurálgico, interconectado con todas las gerencias, y dando servicio a estas desde todos los requerimientos que puedan tener con respecto al capital humano.

    Es así que han surgido áreas muy específicas de gestión para dar soporte a las necesidades de los usuarios internos de las organizaciones. Las áreas mas novedosas y que mas han despegado, en los últimos años, en cuanto a desarrollo, investigación y gestión y que dan sustento a una gestión de RRHH bien pensado y eficiente.

     

    COACHING

    El coaching deriva de disciplinas deportivas, donde se implementaba una guía personalizada para desarrollo de cualidades de los jugadores de las distintas disciplinas para alcanza sus potencialidades.

    Esta forma de apoyo y aprendizaje, luego fue derivando hacia las áreas de humanidades, generando una nueva disciplina, que inicio dentro de las áreas de la psicología, y fue adoptado por el área de RRHH, por ser un método novedoso y de aplicación practica, para el desarrollo de características de los individuos hacia la concreción de metas, en este caso organizacionales.

    El coach es un estimulador, que por medio de reuniones, charlas, y análisis, va desentrañando las capacidades del individuo que esta movilizando, para alcanzar su máximo potencial.


    CAPACITADOR

    Siendo la capacitación una de las mejores inversiones que se pueden hacer sobre el material humano, se ha hecho necesario que la misma este en manos de personas idóneas y preparadas para tal fin.

    El capacitador es aquella persona que preparara a los integrantes de una organización para lograr los mejores resultados, en las tareas que tiene que llevar a cabo, y puede prepararla para la ejecución de nuevas aptitudes.

    El capacitador hará un estudio de necesidades, tanto de los individuos a capacitar como de las necesidades de la organización, determinando sus fortalezas y debilidades y preparando para ambos un plan de contenidos requeridos para la consecución de los resultados estipulados.

    Este análisis e implementación de planes de capacitación tendrán la anuencia, en primer lugar del departamento de RRHH, dándole las herramientas e informaciones necesarias al capacitador para la tarea, y luego con las distintas áreas a capacitar.

    Se establecen así los planes de capacitación, se implementan con los cursos o charlas, o ponencias que se determinen, y luego se evaluaran los resultados obtenidos, en base a las propuestas.

     

    HEADHUNTER

    Son consultores generalmente externos de la compañía que son contratados para las búsquedas de puestos sensibles o de alta gerencia.

    También denominados cazatalentos, harán un escaneo del mercado a los efectos de encontrar al mejor ejecutivo en el área de búsqueda.

    Y realizaran para esto un tarea de entrevistas y negociaciones, para llevar a la compañía que lo contrato los mejores candidatos ranqueados en las áreas.

    Dada la globalización de los mercados los Headhunter han extendido sus posibles mercados de análisis, a regiones o zonas muy amplias y de amplio espectro.

    Tendrá el apoyo y soporte de la dirección de las organizaciones para el mejor desenvolvimiento de sus tareas.

  • » Subir

  • PARADIGMAS & RECURSOS HUMANOS

    Por Alejandro Lanuque

     

    Se denomina paradigma al conjunto de valores y creencias de una sociedad y la forma como esta sociedad los internaliza.

    Desde este punto de vista filosófico todo grupo de individuos o sociedades tienen paradigmas que la contienen y que lo ayudan a percibir la realidad.

    Pero de la misma manera que los individuo y sus relaciones estos paradigmas no son inmutables sino que se transforman según los mismo valores y creencias vayan cambiando, son temporales, aplicables a un momento dado.

    Así de esta manera, como los RRHH han cambiado con el desarrollo de las sociedades, así también sus paradigmas han ido evolucionando, según distintas disciplinas de pensamiento que los formaron.

    Ante los avances de las tecnologías, la información, la globalización la gestión de RRHH ha tenido que sostener dichos avances con todo un nuevo bagaje paradigmático que les permitiera hacerles frente.

    En primer lugar al cambio constante, las tecnologías se hacen cada vez perecederas, y el ser humano que las estudia y maneja debe repostular su situación ante ellas.

    En segundo lugar la cantidad de información que maneja se acrecienta día a día, y debe analizar lo que le es útil de lo que puede prescindir.

    En tercer lugar el mundo para las personas que lo conforman es cada vez mas grande, ya no debe pensar en su aldea sino que tiene que pensar en su organización dentro de un mundo global.

    Todas estas posturas del individuo dentro de una organización han hecho que sus propios paradigmas hayan cambiado, y por lo tanto los de la organización cambiaron con el.

    Las organizaciones y en especial los gestionadores de RRHH dentro de ellas, tienen que manejar personas, y aceptarlas como un activo dentro de su organización, estos bienes intangibles son suscitables de crecimiento y por tanto dentro de dicha evolucion se le añade valor, lo cual a su vez incrementa el activo del cual cuenta.

    Así como ha evolucionado el ser trabajador, de la misma manera ha tenido que evolucionar la gestión de RRHH, buscando la capacitación de líderes internos, la selección del mejor personal, dando las herramientas para la conducción y delineando políticas de manejo del capital humano, dentro de la sociedad desarrollada.

    Una organización competitiva que quiera ser eficiente tendrá que manejar inteligentemente el capital humano que la conforma, porque tendrá que manejar un capital cada vez mas evolucionado, demandante e informado.

    Deberá hacer frente a la evolución que dicho capital tendrá en los tiempos futuros, esta ola de tecnificación, información y globalización tenderá a incrementarse y no a decrecer, por lo que la gestión de RRHH dentro de toda organización tendrá que acompañar el cambio, y para esto tendrá que tener el soporte de los paradigmas que la conforman, o cambiar aquellos que han quedado obsoletos.

    El quedarse prendido a un paradigma obsoleto repercutirá en la eficiencia de la organización, y chocara con la filosofía y la mentalidad de la misma organización, generando un mala gestión de RRHH, la principal incidencia de la gestión de RRHH se plantea entonces con contar manejar un grupo humano, analizando y desarrollando su potencia, dando participación, teniendo motivaciones para lograr los fines de la organización.

    Toda organización que pueda hacer frente al cambio, y por ende su gestionador de RRHH, deberá ser flexible, estratégica en sus decisiones, anticiparse a los cambios, moderna, preparada, y armada con el mejor material humano que pueda contener, en definitiva tendrá que estar evolucionada.

    Si estos principios no se cumplen se requiere un reordenamiento de la gestión lo cual esta íntimamente ligado a los paradigmas que la conforman.

    Por lo tanto el futuro de los RRHH será el excelente manejo, disposición, conservación y desarrollo del capital humano con el que cuenta, buscando todas aquellas disciplinas que lo puedan hacer eficiente en este manejo, y sosteniendo o generando los paradigmas que le sean necesarios para que este capital humano sea eficiente y mensurable dentro de los bienes de la organización.

    Se deberá llegar, con el desarrollo de la visión de las organizaciones; al concepto de que el capital humano no es un mero gasto administrativo y se pueda valorar como el bien más importante dentro de cualquier organización, y lo que la hace ser lo que es en toda su dimensión estratégica.

  • » Subir

  • PNL EMPRESARIAL

    Por Alejandro Lanuque

     

    En determinado momento de la historia hubo una revolución industrial que cambio absolutamente la manera en como se hacían las cosas. Actualmente, y desde hace ya algunos años, estamos viviendo una revolución digital de tal magnitud y velocidad, que no nos resulta a veces fácil adaptarnos a la misma.

    Vivimos en cambios permanentes y para sobrevivir a ello es imprescindible el poder de adaptación, tanto de los individuos como de las empresas (que en última instancia están conformadas por dichos individuos).

    Programación Neuro Lingüística nos proporciona las herramientas necesarias para incrementar la eficacia de manera dinámica, a ser aplicadas en los diferentes ámbitos laborales donde nos movemos. Para alcanzar los objetivos de esta nueva visión empresarial, podemos referirnos a cómo lograr ciertas metas imprescindibles en este nuevo camino.

     

    • Apuntar a la excelencia personal que nos brinda un verdadero desarrollo, motivado por valores que conforman todo liderazgo destacado.

    • Alcanzar a tener una visión de qué necesitará el mercado a futuro con los nuevos paradigmas. O sea tener la capacidad de anticipación.

    • Revalorizar el trabajo en equipo y fomentar la creatividad en cada uno de sus componentes dentro de una sana cultura organizacional que incentive el crecimiento de la empresa.

    • Recrear con nuestros pensamientos otras realidades. Ser capaces de imaginar nuevas maneras y oportunidades que posicionen a la empresa en los mejores lugares del mercado.

    • Tener presente en todo momento que la única realidad permanente es el cambio en todos los niveles o ámbitos.

     

    “La seguridad sólo es una superstición. No existe en la naturaleza. La vida es una aventura o no es nada” -Hellen Keller.

  • » Subir

  • SELECCIÓN DE TALENTOS

    Por Alejandro Lanuque

     

    Se considera a los individuos los bienes intangibles de una empresa, y como casi todos los bienes, son escasos. Su escasez se determina por la dificultad que generan las búsquedas de puestos de trabajo calificados, y por las políticas de retención que es necesario implementar, para que las búsquedas no se repitan indefinidamente por reemplazos de puestos.

    Por lo que, hoy por hoy es preocupación primordial de las gerencias de recursos humanos las correctas políticas de captación y retención de talentos.

    Estos bienes intangibles se han ido haciendo escasos, principalmente al desarrollo global económico, el cual genera una movilidad de puestos de responsabilidad que no solo se utilizan en la plaza de naturalización del entrevistado, sino que se ha hecho de transito a otros países o zonas geográficas.

    Las necesidades de los mercados no están acordes con los graduados de las distintas especialidades de las universidades de todo el globo.

    Las necesidades de graduados, técnicos, ejecutivos capacitados han excedido a las políticas educativas de las distintas regiones.

    Para paliar estas dificultades en las organizaciones es necesario establecer políticas correctas de selección, evaluación y retribución al personal, que serian los puntales en que se basa la estrategia de captación y retención.

    Dichas políticas deben basarse en la visión y valores de la organización. Deben partir de estas y volver a estas en sus resultados.

    Si realizamos un análisis de los bienes a manejar (las personas) veremos que estas tienen una naturaleza definida (personalidad) y otra naturaleza maleable (capacidades), ambas naturalezas deben insertarse en la visión y filosofía de la organización, para que puedan ser simbióticas.

    A su vez las personas tienen metas, motivaciones y sienten pertenencia, estas son las pautas a desarrollar dentro de los planes de carrera que se quieran establecer como retención de los talentos, que fueron obtenidos mediante la selección conciente de bienes.
    Estos puntos tienen un anclaje en la capacitación permanente, lo cual a su vez acrecienta el patrimonio de intangibles de la organización, creando metas y motivaciones para el individuo, y generando puestos especializados para la organización, una situación donde todos ganan. A mayor motivación y meta profesional en general la consecución de remuneración no es tan intensa.

    Muchas veces las organizaciones tienen temor de capacitar puestos determinados, y luego estos tengan una migración de organización, sin la capacitación la migración será segura, y además quedara sin el puesto bien capacitado.

    En el mundo global actual no solo es necesario atraer el talento, es necesario retenerlo, y para esto se necesita que la organización brinde bienestar, ya sea con gran ambiente laboral, de reconocimientos y meritos, en el que todos sean parte y tenga voz y decir en el. O en donde la carrera ascendente parezca no tener fin, donde se sepa que el esmero será retribuido.

    El gerente de RRHH deberá establecer dichas políticas y definirlas con anuencia de directorio, pero además deberá encuadrar a las distintas jefaturas dentro de los mismos lineamientos. Las políticas en este sentido deben ser las mismas en toda la organización.

    Cada jefatura una vez delineada la filosofía y pautas de la retención de talentos, será responsable de dicha tarea. Cada gerente, caja jefe, cada subjefe, se encargara de la aplicación de la política de retención y será responsable de los resultados de ello.

    Los lineamientos claros, concretos y bien definidos, serán mucho mas sencillos de seguir para los distintos departamentos, en cuanto a la determinación de cuales son los talentos y la mejor forma de retenerlos.

    Y debe tenerse en cuenta que a la mayoría de los talentos no los retiene una remuneración abultada, sino la comunión de ideas y de ideales.

    Todos los lineamientos mencionados son de carácter obligatorio en una empresa moderna que quiera ser competitiva en su entorno, estratégicamente deberá alinearse a estas filosofías de mantenimiento de talentos, dado que sino sus bienes intangibles serán cada vez mas y mas escasos, serán captados por otras organizaciones con otra visión de los recursos humanos, quedando en sus propias compañías gente desmotivada, sin ambiciones y sin metas, lo cual a la larga será una falla de competencia organizativa.

  • » Subir

Artículos

 

INTRODUCCIÓN AL HEADHUNTING

Por Alejandro Lanuque

 

Siendo un ejecutivo muy preparado académicamente, con una experiencia sustentable, el cual ha tenido y manejado grupos de trabajo por largo tiempo, con una personalidad socializadora, que ha sabido sobrellevar cambios importantes ya sea en las compañías donde ejerció o en los temas económicos del momento, lo cual deja ver su flexibilidad, y no necesariamente siendo un ejecutivo Joven, es muy posible que este en la mira de un HEADHUNTER.

 

Esto se debe a que la profesión del HEADHUNTER esta reviendo los parámetros que tuvo hasta fines de los noventa, y recategorizando a los ejecutivos a los cuales le interesa entrevistar para las distintas búsquedas para las que es consultado.

 

Porque eso es lo que el HEADHUNTER hace como carrera, buscar al mejor candidato para  las distintas búsquedas de altos ejecutivos y directivos para las que es contratado.

 

Para poder cumplir con dicha encomienda por parte de sus clientes, el HEADJUNTER, como buen consultor conoce las características de la organización a la que le encontrara el ejecutivo que necesita, para esto determinara la situación, las necesidades, los problemas a solucionar, y establecerá junto con su cliente el perfil a seleccionar.  Dada la sensibilidad de la encomienda, la tarea del HEADHUNTER debe basarse en la discreción y la confidencialidad, para ambas partes la contratante y el posible contratado.

 

En todo este proceso de las tres partes asociadas, se debe revertir el recelo inicial que les produce a las empresa el tercerizado de tareas a consultores o grupos ajenos a la organización,  y a los entrevistados el tema de tratar con terceros los puntos de los cuales luego dependerá su contratación.
Pero en definitiva todos están para la concreción de la búsqueda correcta.

 

Se establece entonces, el perfil buscado, las características profesionales y estudios requeridos, y por sobre todas las cosas las características personales que tendrá el ejecutivo a seleccionar, y que estas coincidan con la política y filosofía de la organización.  Como así también las condiciones de exclusión que planteara la compañía con respecto al postulante.

 

Una vez definidos estos puntos con el cliente y contratador se lanzar la búsqueda.

 

El HEADHUNTER iniciara entonces un reconocimiento de campo para detectar posibles candidatos a entrevistar ya sea por sus  bases de datos, conexiones,  sus perfiles conocidos, o ejecutivos conocidos y renombrados dentro del mercado.  Detectando al mismo tiempo quienes podrían estar interesados en la oferta de puesto concedida.

 

El modo de ejecutar el plan de recrutamiento es por medio presentaciones, CV, conocidos en común y referencias de otras compañías.
Se hará por medio de una serie de entrevistas donde el HEADHUNTER entrevistara al candidato, conociendo lo mas internamente posible,  reconociendo sus conocimientos  y experiencias, pero mas que nada, este evaluara su personalidad, su reacción, su postura frente a los hechos, su disponibilidad y predisposición personal.  Haciendo un análisis cualitativo de su personalidad tanto psíquica como ejecutiva.

 

Una vez establecidas las rondas de entrevistas con los posibles candidatos,  las cuales pueden ser de hasta once previo a la presentación con los directivos clientes,  se seleccionara entre tres y cinco candidatos para la presentación en la compañía contratante

 

Estos evaluaran junto con el consultor a los candidatos, y si es elegido alguno, comienzan las rondas de definición de contratación.
Si la presentación de candidatos o la definición de contratación no llegaran a concretarse, el HEADHUNTER,  debe comenzar el reconocimiento y búsqueda nuevamente.  Hasta encontrar un candidato que si satisfaga las condiciones de contratación tanto de la compañía como del interesado.

 

Dado el crecimiento profesional y técnico del mercado estas búsquedas que estaban casi acotadas a las grandes empresas o multinacionales, ya se utilizan también en las pequeñas y mediana empresas, por lo que el campo de acción del HEADHUNTING, se ha ampliado considerablemente en los últimos años. 

 

Esta característica del mercado  trae sus consecuencias, dado que los ejecutivos idóneos son requeridos en muchos ámbitos variados y de carácter amplio, considerando también la ampliación de zonas geográficas de influencia.

 

Esto hace que las condiciones de contratación tengan que tener opciones muy interesantes, ya no solo de remuneración sino de participación, de proyectos a generar, y a ampliación de plan de carrera, para poder captar a los altos ejecutivos que se encuentran en una organización y tengan que decidir el pase a una nueva.

 

Por ello el HEADHUNTING se ha convertido en una profesión de negociación y estudio de mercado, dado que el HEADHUNTER, debe conocer las necesidades de la compañía, y debe hacerlas coincidir con los requerimientos de los ejecutivos, los cuales al subir cada vez mas la demanda han atendido a la jerarquización de sus puestos.  Los cuales ya no solo aspiraran a una excelente remuneración, sino que también a valores agregados, que harán la diferencia a la hora de elegir el cambio laboral.

 

Leer más artículos...


Enred.ar. Todos los derechos reservados

Ingrese su CV
Newsletter
Contacto

LaNacion.com

 

La publicidad mundial

Ya lo había advertido a principios del año pasado uno de los más lúcidos oteadores del horizonte

de la publicidad mundial. Robert Cohen, vicepresidente de Universal McCann, expresó que

el futuro de la actividad "se encuentra ante el desafío del cambio, la evolución y la incertidumbre". Tenía razón, obviamente, pero no creo que haya alarmado a los operadores más veteranos y experimentados, curtidos en esta clase de sobresaltos profesionales.
Leer más...

Links Clarin.com Fundacin ExportAR Ultragraf Universidad de Belgrano Estudio gryp Ultragraf Estudio gryp diario mbito Financiero Jobo